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罗森中国张晟:社区零售的未来和前路上的坑 (来源:凯发娱乐app)
作者:凯发娱乐app    发布于:2020-06-08 09:25    文字:【】【】【


     

  疫情期间,涉及到消费者高频刚需的场景,变得异常重要,比如社区便利和到家服务等业态,最近都经历了新一轮的变革和增长。

  这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场,既有像罗森、全家这样经过长时间积累、验证,开始向周边区域重点发力,也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统化,以期圈定一块未来的大市场。

  而刚过去的5月,也让线下充满了戏剧化和隐喻,先是瑞幸被踢退市,然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资,另外一旁,传统社区零售的巨头,还是再以不快不慢的速度继续耕耘。

  那么,走到这个时机节点,我们该如何思考零售业所要构建的核心壁垒,怎么看不同模式、路径下的打法和坑?抓住新客群的关键是什么?

  近日,浪潮新消费主办的“大浪淘沙 2020新消费进化者峰会”上,罗森中国董事、副总裁张晟,围绕这些问题做了近一个小时的深度分享。

  作为从事零售、快消品行业20多年的老司机,张晟是上海连锁经营协会副会长,自2013年进入罗森以来,他推动华东地区门店,从300多家发展到了如今超1500家,增幅连续3年达30%以上,实现了罗森的一个奇迹。

  在张晟看来,不论是鲜食、装修,还是系统、数据,都只是经营工具,社区零售必须要具备三个标配:产品的精致化,管理的精细化,营销的精准化。

  而在新零售时代,零售企业也要建立起自己的核心生产力,那就是自有品牌+买手制+极致供应链。只有基于这些要点,去不断打磨、迭代,你的业务才能做得更稳,更好。

  面对未来的行业变化,张晟认为,如何让客群年轻化,是零售业永恒的主题,需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法,但要Market in,而不是Product out,围绕实际需求去做技术研发、投入,不然会陷到很多坑。

  首先,在今年疫情期间,社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我,疫情期间罗森到底做得怎么样?

  在以前便利店相对能占到优势的位置,比如交通要道、学校和医院,它们的销量都出现了不同程度的下滑。

  但在社区这块,罗森在华东地区实现了30%的环比增长,特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以张家港为例,罗森社区便利店的销量与前一年相比增长了70%-80%,而上海的门店只有10%-20%。

  从我的角度来讲,不论是鲜食,装修,还是线上服务、系统、数据,都可以统称为经营工具,现在最重要的问题并不是有没有鲜食,你的门店是第几代店,系统怎么样,而是你要具备三个精:

  到今天,便利店行业已经产生了巨大变化,我有你无的时代已经过去了,现在更重要的是你有我们优,或者我更细分化。

  第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭。这个产品刚上市时,就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说,便利店盒饭价格在15-18块之间,有一些竞争对手还做到了12、13块,但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右。

  但这个产品卖得非常好,我们针对会员体系做了一个大的调研后发现,44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭,而点单次数达到3次以上。

  为何会出现这种情况?我认为关键还是产品的精致化,做到了你有我优。大家都做盒饭,但我们很好地还原了这家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感,客户的黏性也在提升。

  所以数据代表过去和现在,并不代表未来,它只是我们的经营工具,验证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子,卖得很好,而且客户黏性很高,价格在其中不是一个特别大的问题。

  第二个例子是罗森30天保质期的盒饭,它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者,除了看数据以外,更重要的是到门店里听听消费者的心声。

  其实就是我在疫情期间去巡店时,发现了这个需求。当时,我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值,只听见一个老人说了一句:“你的盒饭再好,但保质期只有36小时、48小时,为了安全,我们现在一周只出来一次。”

  这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后,我回去就针对社区零售做了一些战略调整,重点把30天保质期的盒饭推出来。

  这块产品主要是针对哪些人群呢?就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人,之后果然产品销量一下子就起来了。

  这块要说明什么?其实我们在做产品精致化的时候,就两个关键,第一是要确保产品的品质,第二是要符合消费者实际的需求。像罗森的梅干菜瘦肉,你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃,当你把它真正做好时,就会拥有不一样的机会。

  同时,我们要知道很多东西是从数据无法体会到的,人们第一时间的心声和真正的想法,并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。

  在疫情期间,大家会看到一个现象,上海的Costco店每天都会有人在排长队,搞得政府还要实施限流措施。

  为什么很多的店都没人了,但Costco的店还那么好?归根到底,是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分:自有品牌、买手制和极致供应链。

  我们必须把这三块都做好,才能真正地把零售做起来,罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候,我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况,实体零售为什么做得那么辛苦,无非就是少了这三样东西。

  这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售,在模式创新上大家都走得很快,但在产品差异化上,我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿,但我们要记住,牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

  罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业,也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内,进行物流配送和辐射,而不是为了到更远的地方。

  在这个情况下,你才能够根据各地不同的口味,不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化,把产品线、自有品牌的定位:关键是差异化,而不是降低成本

  我们经常会碰到很多同行说,要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利。从我的角度来讲,一直是非常反对这一点的。

  所以,罗森在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时,也在不断地拓展日用品系列,比如说现在在做的男性袜子和女性袜子。

  一是其实并没有太多地方,可以让男性买到真正合适自己的袜子。所以,我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子,通过功能化的差异,来实现自由品牌定位,而不是简简单单地只靠降低成本。

  二,自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系,我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了,就会让企业走向一个万劫不复的深渊。

  现在在供应链这块,很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂,建立了什么,所以就怎么样。但千万要记住,这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。

  你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时,最重要的是要有一颗读懂消费者的心,知道消费者心里到底在想什么。

  这也对应了我刚才说的,当你看到社区店里不少老人带着口罩,颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲,就算你的东西再好吃,还是希望能够减少出门的时间和次数。

  当面对这样的变化时,我们就要想,是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢?能否在自己的工厂里面做出这样的商品?能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好?这些问题才是重要的。

  所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方,而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心,要做到这样很难吗?也不难,但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题,去预见现在消费者需要的东西到底是什么?

  罗森从2018年开始建了很多新基地,包括金山基地和江阴基地,我们会根据每个地区的特点,消费者不一样的要求,生产出不同口味的商品。

  但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的,比如说我们的盒饭厂,基本上都是针对周边300-500家店铺,不可能做很大,因为规模效应上去了,便会失去精致化。

  所以有一句话罗森在很多场合说过,“不会过快发展,也不会过慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大,千篇一律的标准化、规模化一定死。

  罗森这些年在华东地区年增长达到30%,在15-19岁的人群中,受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1,我们是怎么样做的呢?

  往往是甜品,因为甜品容易分享,而且能做出差异化。特别在疫情期间,我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品。

  另外,我们最近推了一个预约到店取品的功能,推出以后,就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了,所以甜品对于第一次到店非常重要。

  第二是给消费者一个再来罗森的理由。其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好,比如烘焙、盒饭、面条等等,从而不断增加消费者的黏性。

  第三是给消费者经常来罗森的理由。我们永远不能忘了还有一些常规商品,比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等。

  除了三个理由,随着近来疫情的影响,我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制,所以就抓住这个生意的好机会,做了三个“差异”。

  第三是时间差,最近他们更多会在前一天晚上,在社区附近的便利店把明天的早餐买好。所以,我们跟外卖达成了新的合作,结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%,增长非常快。

  另外,罗森的会员90%以上都是35岁以下的,我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家,针对年轻人搞联合促销,来增加这些消费者的黏性。

  所以,如何通过精准营销让客群持续年轻化,是零售业永恒的课题。尤其对于我们便利店企业来说,你必须要营造出良好的销售氛围,来推动消费者的认知和复购。

  不可否认,罗森去年对所有系统进行了一次非常大的调整,让我们今后能够走得更好。但在罗森内部也一直强调一句话:过度依赖数字化会有巨大的风险,因为数字只代表过去和现在,不代表未来。

  我们要求自己的营销方案永远要来自现场,现在罗森的区域经理和部长们,一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。

  在互联网上,我们可能有无限的客流,遇到无限的变化,你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的客户。

  但在社区,我们做的永远是在家边上的客人,所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本。你所拥有的门店能否消化掉这些成本?

  这不外乎就是孙子兵法的一句话:多算胜,少算不胜,何况无算乎。当你一旦没有仔细地去算这笔钱时,互联网的投入就会变成一个坑。

  还有一点,在互联网时代,你的技术可能大都是买来的,但今天,社区零售的很多东西都需要自己去研发。

  像罗森的扫码购、到店取,以及预约销售,都离不开技术研发的这个前提,我们也一直强调自己是Market in,而不是Product out。

  Product out就是现有一个技术,有人问你要不要用。而Market in是你发现了消费者和门店的需求,基于这些需求再去做研发,这在概念和行动上,是完全不一样的。

  第二,罗森会定期通过一些专业的市场调研公司,根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问,制订对消费者的调查。

  我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做,也不是针对罗森要怎么做,更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

  即便有很多东西可以用数字化模型来做,但消费者很多细小的变化,你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断,需要更及时、在场地去观察。

  但有一个很大的不同点是:便利蜂以直营为主,而我们以加盟为主。所以,它们有很多大胆的尝试,是我们不敢去做的,我们不能把加盟店当做小白鼠。

  如果造血能力不够,单靠输血的方式做生意是有风险的。所以,我刚才都是用“经营现金流”这个词,我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看,这才能把生意做好。

  瑞幸最近出了一些问题,它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后,跟我说它们有救了,但我的想法是:事件不是这么简单。

  今天的排队可能会让加大它们现金流的压力,为什么?大家都去换咖啡了,可能会产生像银行一样的挤兑现象。

  所以从我的角度来讲,零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的,或者接近正。否则,你很难一直靠输血做下去,因为零售和互联网是不一样的。

  在互联网上,它的成本主要是在团队,也就是说我们的人员今天可以裁,也可以增加。但实体零售最大的问题是:门店的租金没有一天是可以跑掉的。

  我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么?通过关店,我的经营现金流可以变得更好,同时可以把一些设备省下来,在4、5、6月以后,租金出现大幅下降时再去拿店。

  在关掉一些可能本来造血能力不太好,蚕食你更多投资现金流的店的同时,你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情,包括是一些变化和调整,这也是做零售一个很重要的点。

  第二,如果你没有资金上的弹性,已经欠了供应商90天的帐期,你可以再要求延长付款吗?对不起,你的弹性已经没有了,这也会影响到你和供应商的合作关系。


脚注信息
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